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PRÓLOGO

Todo el mundo tiene un plan... hasta que te parten la cara. Mire Tyson

Todo el mundo necesita una estrategia. Se supone que los comandantes de los ejércitos, las grandes empresas y los partidos políticos han tenido siempre estrategias precisas, pero en la actualidad ninguna organización seria puede sobrevivir sin un plan. A pesar de la dificultad de encontrar vías seguras para establecerlo, por culpa de la incertidumbre y la confusión de todos los asuntos humanos, en general se considera que una actitud estratégica es preferible a un desempeño meramente táctico y abandonado al azar. Contar con una estrategia significa tener la capacidad para observar el mundo y analizarlo a corto plazo y la habilidad para prever las consecuencias a largo plazo y, lo más importante, para identificar las causas más que los síntomas, para ver el bosque en su totalidad y no solo los árboles. Sin una estrategia, afrontar cualquier problema o perseguir cualquier objetivo podría considerarse una insensatez. Desde luego, ninguna campaña militar, ninguna inversión empresarial o iniciativa gubernamental puede recibir el respaldo de nadie a menos que disponga de una estrategia que pueda evaluarse. Si una decisión puede describirse como «estratégicamente relevante», desde luego será más importante que cualquier otra decisión de naturaleza rutinaria. Por extensión, las personas que toman tales decisiones son más importantes que aquellas que solo ofrecen consejos o se dedican a ponerlas en práctica.

En la actualidad las estrategias se valoran no solo a la hora de tomar decisiones vitales en los estados o grandes empresas, sino que también se emplean para decidir los asuntos más triviales o mundanos. Hay lugar para una estrategia cada vez que el camino para alcanzar un objetivo dado no es claro o cuando las decisiones precisan unos determinados recursos, una aplicación determinada y una secuenciación adecuada. En los negocios, los ejecutivos y directivos pueden asumir la responsabilidad de la estrategia en su conjunto, pero hay estrategias diferenciadas en gestión, marketing, recursos humanos, etcétera. Los médicos tienen estrategias clínicas, los abogados utilizan estrategias legales, y los trabajadores sociales disponen de estrategias de asesoramiento. Cada cual tiene sus propias estrategias: para desarrollar una carrera, para superar un fracaso, para conseguir que Hacienda te devuelva dinero, o incluso para enseñar a los bebés a utilizar el orinal o a la hora de comprar un coche. De hecho, no existe en la actualidad ninguna actividad, por muy vulgar, banal o personal que sea, que pueda desarrollarse (razonablemente) sin una determinada estrategia.

Aquellos que necesiten estrategias concretas o precisas podrán encontrar en el mercado mil libros que les proporcionarán consejos útiles. La multiplicidad de receptores se muestra en la variedad de estilos. Algunos libros lo fían todo a un discurso humorístico, otros prefieren letra grande e historias inspiradoras relativas a gente con éxito y triunfadores. Hay gruesos y sesudos volúmenes con gráficos y mapas detallando los múltiples y complejos factores que se deben tener en cuenta. También suelen venir aderezados con listados de acciones que, si se siguen al pie de la letra, incrementarán finalmente las posibilidades de alcanzar los resultados deseados. También hay por todas partes charlas motivacionales, que animan a pensar de modo audaz, a actuar con decisión y a comprometerse con el éxito. Con frecuencia no son más que colecciones de clichés y tópicos, no siempre fiables, con sugerencias sobre cómo lidiar con los oponentes y hacerse con aliados prometedores. Por lo demás, también hay reflexiones filosóficas sobre las paradojas del conflicto y los peligros de la inflexibilidad a la hora de perseguir obsesivamente un objetivo lejano. Hay incluso consejos para ser un estratega mientras se mira una pantalla, con los juegos de ordenador, reviviendo antiguas batallas o sometiendo a alienígenas en universos imaginarios con complicadas reglas y armas extraordinarias.

¿Puede utilizarse una misma palabra —«estrategia»— para designar la planificación de una batalla, una campaña política o unos objetivos empresariales —por no mencionar el modo de afrontar las tareas y angustias de la vida diaria— sin vaciarla de todo significado? El columnista Matthew Parris lamenta el uso excesivo y reiterado de la palabra «estrategia» y la ligereza con la que se emplea para designar el proceso que conduce a cualquier fin deseable. Ha comentado también que es común hablar de una «estrategia de crecimiento» para afrontar el estancamiento y una economía endeudada, pero se asombra de cómo puede hablarse de una «estrategia pluviométrica» como respuesta a una sequía. «Todo pecador necesita una estrategia virtuosa. Y todo hombre hambriento necesita una estrategia alimenticia». «Hay muy pocas situaciones en nuestro mundo moderno», dice, «en las que la supresión de la palabra ‘'estrategia” en cualquier frase que la contenga no contribuya a aclarar el tema, habitualmente confirmando que dichas frases no son más que simplezas». Sin embargo, la palabra «estrategia» sigue siendo la mejor para expresar el proceso de ideas anticipatorias referidas a acciones dirigidas a conseguir nuestros objetivos de acuerdo con nuestras posibilidades. La palabra contiene toda la significación de dicho proceso y no parece haber palabras alternativas para designarlo, aunque su significado se haya ido diluyendo por culpa del uso frecuente y a menudo inapropiado. En este sentido, «estrategia» no se diferencia mucho de otras palabras anejas, como «poder» o «política». Y aunque se está intentando dilucidar sus significados concretos en textos especializados —rara vez con conclusiones certeras—, el uso en la lengua cotidiana tiende a ser impreciso, vago y difuso.

No ha habido acuerdo general a la hora de establecer una definición de la voz «estrategia» que describa el campo de acción y delimite sus fronteras. Una conocida definición contemporánea la describe como un proceso que mantiene cierto equilibrio entre los fines, los métodos y los medios; también apela a la identificación de objetivos: y remite a los recursos y métodos disponibles para alcanzar dichos objetivos.- Este equilibrio no solo obliga a averiguar cómo conseguir los objetivos deseados sino también a ajustar los fines de modo que se puedan encontrar procedimientos realistas a través de los medios disponibles. Este proceso puede describir las tareas más sencillas, pero cuando los fines se alcanzan fácilmente, cuando entran en juego objetos inanimados en vez de personas, o cuando se arriesga poca cosa, apenas puede considerarse estrategia. En términos generales, la estrategia entra en juego allí donde existe un conflicto real o potencial, cuando hay intereses que entran en colisión y se requieren soluciones y decisiones. Esta es la razón por la que una estrategia es mucho más que un plan. Un plan supone una secuencia de acontecimientos que permite que alguien se mueva con confianza y seguridad de un estado de cosas a otro. La estrategia se precisa cuando otros individuos pretenden frustrar los planes de uno porque tienen intereses y preocupaciones diferentes —y seguramente opuestos— a los nuestros. Los conflictos pueden resultar bastante moderados, por ejemplo, entre individuos que están en la misma organización y que teóricamente persiguen los mismos objetivos pero con distintas responsabilidades. Tal y como ilustra la cita del boxeador Mike Tyson, un golpe bien dirigido puede derrumbar el plan más inteligente. La intrínseca impredecibilidad de los asuntos humanos, debido a los acontecimientos azarosos así como a los esfuerzos de los enemigos y los errores o pasos en falso de los amigos, proporciona a la estrategia sus características cualidades de reto y emoción. A menudo se supone que la estrategia debe comenzar con una descripción de un estadio final deseable, pero en la práctica rara vez se puede contar con una secuenciación razonada previa al logro de objetivos. Bien al contrario, el proceso evoluciona a través de una serie de estadios —ninguno de ellos ceñido a algo previsto o deseado—, de modo que se precisan reajustes y modificaciones de la estrategia inicial, incluidos los objetivos finales. La idea de estrategia que debería extraerse de este libro tendría que ser fluida y flexible, informada por el punto de partida y no por el punto final.

La estrategia también se presenta con frecuencia como un duelo, un choque de dos voluntades enfrentadas. Esto no es más que el reflejo de los orígenes militares del término y de ahí que sean frecuentes las comparaciones con una lucha o combate. También puede ser el resultado de una simple representación de conflictos auspiciada por la teoría de juegos o gamificación, y su característica matriz de 2x2. Pero pocas situaciones en las que se precisa una estrategia son tan sencillas. Un boxeador en un ring con Mike Tyson enfrente tiene pocas posibilidades, pero estas aumentarían notablemente si fuera posible romper las reglas y llamar a un compañero para que entrara en el cuadrilátero. Tal y como veremos, la asociación con otras personas constituye el movimiento estratégico más astuto; por la misma razón, evitar que los enemigos hagan eso mismo puede resultar sumamente interesante. Un duelo es también una mala metáfora para explicar la estrategia, porque el duelo sugiere una lucha que concluye con un solo vencedor. Sin embargo, los conflictos pueden resolverse con el establecimiento de intereses compartidos o forjando una coalición vencedora con el socio más accesible y cercano. Como ambos movimientos pueden exigir negociaciones complejas, puede ser un reto convencer a los que tenemos detrás de la necesidad de hacer algunas concesiones que pueden resultar rentables o al menos prudentes. Así pues, el territorio de la estrategia es la negociación y la persuasión, al igual que las amenazas y la presión, se recurre tanto a los efectos psicológicos como a los físicos, y a las palabras como a los hechos. Esta es la razón por la que la estrategia es el arte esencial de la política. Y se trata de conseguir de una situación concreta más de lo que el equilibrio inicial de fuerzas podría sugerir. Es el arte de crear poder.

Para aquellos que parten de una situación de poder, la estrategia no debería ser difícil. La aplicación juiciosa de recursos importantes suele ser suficiente y en general tiende a resultar exitosa. Un famoso pasaje bíblico apunta que «la carrera no la gana el más ágil, ni la batalla el más fuerte».- El escritor americano Damon Runyon añadió: «Pero yo apostaría por ellos». Luchar contra una fuerza superior puede reportar más nobleza y heroísmo, pero normalmente implica poca discreción y escasa efectividad. Por esta razón, las estrategias del más débil, que en situaciones normales harían prever una derrota, se ofrecen como pruebas reales de extraordinaria creatividad. Tales estrategias a menudo buscan el éxito mediante la aplicación de una inteligencia superior, que aprovecha evaluación miope, conservadora o perezosa de aquellos que podrían utilizar sus recursos superiores para salir vencedores. El ejemplo de una actuación de este tipo es Ulises, pero no Aquiles, y el Sun Tzu y Liddell Hart, pero no Clausewitz ni Jomeini. Los primeros buscaron la victoria a un coste razonable, utilizando engaños, ardides, estratagemas, maniobras, agilidad y un ingenio más vivo. Indudablemente se obtiene una mayor satisfacción al vencer con el ingenio que al vencer con la fuerza bruta. El problema surge cuando resulta que los enemigos no solo tienen mayores recursos, sino que además son despiertos, valientes e inteligentes.

La etimología de la palabra «estrategia» se remonta al griego clásico. Sin embargo, a lo largo de la Edad Media y en la Edad Moderna las referencias más relevantes tendían a asociarla al «arte de la guerra». Los temas que posteriormente se relacionaron con el término «estrategia» fueron el valor de las alianzas, el papel de la batalla, los respectivos méritos de la fuerza y la astucia. La palabra «estrategia» solo comenzó a utilizarse en Gran Bretaña, en Francia y en Alemania a partir de las últimas décadas del siglo XVIII, reflejando un optimismo ilustrado según el cual la guerra —como el resto de las esferas de las cosas humanas— podía beneficiarse del uso de la razón. También reflejaba las exigencias de la guerra contemporánea, con grandes ejércitos y grandes cadenas logísticas. El empleo de la fuerza en esos momentos requería una cuidadosa preparación y una notable instrucción teórica. Antes, los fines y los medios podían mezclarse en la mente del jefe militar, que era a un tiempo responsable tanto de la formulación como de la ejecución de la estrategia. Poco a poco esas funciones se fueron separando y diferenciando. Los gobiernos fijaban objetivos y esperaban que los generales los consiguieran. Los generales seleccionaban equipos especializados para desarrollar planes de campaña que otros llevarían a cabo efectivamente.

Dada la facilidad con la que las metáforas militares y bélicas se emplean en otras esferas de la actividad humana, no es sorprendente que los mandatarios políticos y los directivos empresariales hayan adoptado la idea de estrategia. Las referencias a «estrategias empresariales» eran escasas antes de 1960. Comenzaron a menudear durante los años setenta y cuando se cumplió el siglo se hicieron más frecuentes incluso que las referencias a la estrategia militar.- La palabra se ha difundido sobre todo a través de los manuales sobre dirección de empresas y negocios. Puesto que los planes y las políticas de las organizaciones se empezaron a describir como «estratégicos» —al menos sus planes y políticas más importantes y de largo alcance —, no resultó especialmente complicado que los individuos comenzaran a emplear el término cuando pensaban en mejorar sus decisiones profesionales. Los movimientos sociales y filosóficos de los años sesenta potenciaron que lo «personal» se convirtiera en «político», introduciendo finalmente el concepto de estrategia incluso en las relaciones más elementales.

Las grandes empresas y corporaciones contrataron equipos de planificación que fijaron objetivos para que los cumplieran otros. Los políticos contrataron consultores que daban consejos para ganar las elecciones. Y luego aquellos que tenían experiencia en estas materias escribían libros y daban conferencias sobre los principios de la estrategia, ofreciendo prescripciones que podían acarrear grandes éxitos en muy diversos campos. El crecimiento de la mentalidad estratégica, por tanto, había ido pasando de mano en mano gracias a la burocratización de las organizaciones, la profesionalización de las funciones y el crecimiento de las ciencias sociales. No era más que el reflejo de la esperanza de que el estudio especializado de la economía, la sociología, la política y la psicología podría conseguir que el mundo fuera más comprensible y, por consiguiente, más predecible, de modo que todos los movimientos pudieran explicarse y juzgarse mejor, ajustándose con más precisión a las circunstancias del momento.

Una de las reacciones a la invasión de estrategas consistió en poner a prueba sus presunciones de control y las estructuras centralizadas de poder que animaban sus teorías. La estrategia se había presentado como un engaño y una ilusión, una pretensión de que los actos de la gente podían manipularse desde arriba, desde las élites dominantes. En vez de destacar las decisiones premeditadas de unos pocos, los críticos apuntaron a la fortaleza de los movimientos de grupos de individuos, incapaces de ver el panorama global y, sin embargo, capaces de conseguir los objetivos en la medida de sus posibilidades y de acuerdo con las circunstancias, y capaces de alcanzar objetivos que nadie había pretendido y ni siquiera deseado. Esta crítica en realidad exigía pensar en la existencia de una toma de decisiones descentralizada y presuponía la capacidad decisoria de los individuos. Por otra parte, esto impulsó la estrategia como respuesta más personal a las vicisitudes de la vida cotidiana.

Este libro describe el desarrollo de todas estas diferentes visiones, desde los procesos de planificación rigurosamente centralizados en un extremo a la suma de infinitas decisiones individuales en el otro. Veremos cómo en las distintas esferas militares, políticas o empresariales ha habido siempre un grado de convergencia en tomo a la idea de que la mejor práctica estratégica puede consistir realmente en diseñar esquemas convincentes para conseguir que una situación determinada resulte en una consecuencia deseable. La práctica del pensamiento estratégico como una clase especial de discurso se puso de moda a caballo entre los años sesenta y setenta, y el desencanto arraigó cuando se impuso la idea de que las grandes empresas e incluso las guerras podían controlarse mediante un plan centralizado. Los desarrollos en la psicología cognitiva y la filosofía contemporánea se aliaron para cuestionar la importancia de los argumentos y esquemas a través de los cuales se evaluaban e interpretaban los acontecimientos.

En tanto que ensayo histórico, este libro pretende proporcionar una visión del desarrollo de los temas más importantes de la teoría estratégica —en cuanto a la guerra, la política y la empresa—, sin perder de vista a los críticos y disidentes. Puede que algunos lectores se sorprendan ante la presencia de algunos personajes en estas páginas, y por capítulos en los que aparentemente apenas se menciona la estrategia. Esto se debe a la importancia de las teorías que determinan en realidad los términos de la estrategia. Esos pasajes establecen y fijan los problemas que los estrategas debían afrontar y las circunstancias en las que actuaron, así como sus modelos de acción política y social. El resultado es que este libro no trata tanto sobre la planificación de los conflictos o la aplicación de la inteligencia práctica en situaciones de incertidumbre, sino más bien sobre las relaciones entre la teoría y la práctica, y, de hecho, en las teorías como una forma de práctica. La estrategia proporciona un amplísimo abanico de discursos: desde las formulaciones abstractas de lo que significa actuar racionalmente a las teorías posmodemas de la dominación y la resistencia; de las proposiciones de causalidad a las evaluaciones sobre el funcionamiento del cerebro humano; y desde los consejos prácticos sobre cómo capturar enemigos en la batalla, a cómo hundir a los rivales en las elecciones o lanzar un nuevo producto al mercado. Los estrategas se han centrado en la eficacia de las distintas formas de coacción y de inducción (persuasión o convicción), en la naturaleza humana sometida a presión, en la organización de grandes grupos de personas en acción, en las técnicas de negociación, en las visiones de una sociedad mejor y en los modelos de conductas éticas.

El enfoque que he adoptado en este libro no se ciñe a ninguna escuela particular de ciencias sociales. De hecho, he intentado mostrar que la preeminencia de ciertas escuelas puede explicarse observando que se han utilizado determinadas «estrategias académicas». Al final, intentaré desarrollar la idea de los guiones estratégicos como un medio de pensar en la estrategia considerada como una historia contada en «futuro imperfecto». Creo que esto se deduce de las líneas de análisis desarrolladas a lo largo del libro, pero confío en que los lectores disfruten de la historia incluso aunque no acepten el análisis. Lo que me fascina de la estrategia es que trata de explicar decisiones, y, puesto que esas decisiones pueden ser importantes, vale la pena examinar y estudiar el razonamiento que se esconde tras ellas. Se trata de examinar las decisiones que importan a aquellos que las hacen, porque generan un beneficio personal y una supervivencia del grupo, pero también se procurará estudiar los puntos de vista y los valores íntimos y personales, los negocios que afectan a la vida de millones de personas, o la posibilidad de dar forma al camino futuro de una nación. Estudiar la estrategia de este modo podría considerarse tal vez una forma de subvertir aquellas modalidades de las ciencias sociales que teóricamente se dirigen a controlar el azar y el caos, lo anómalo y lo paradójico, lo excepcional y lo excéntrico como rarezas periféricas. Pero en los estudios estratégicos, a lo imprevisible hay que prestarle una atención especial precisamente porque los actores han desafiado todas las expectativas, bien por no cumplirlas o por superar todos los impedimentos y desventajas. Esto tal vez no sea relevante para establecer una teoría deductiva, pero puede permitir a los estudiosos apreciar la tensión y el «drama» de algunas modalidades de toma de decisiones que no precisan referentes matemáticos.

Para que el tema no se me fuera de las manos, me he centrado sobre todo en el pensamiento occidental y en la estrategia de esta parte del mundo y para examinar las últimas tendencias, he estudiado particularmente los enfoques americanos. Dado que mi pretensión era enlazar los temas principales del libro con los contenidos en una teoría política y social general, un análisis geográfico más amplio habría resultado imposible. Entiendo perfectamente que las distintas culturas tienen perspectivas diferentes, pero Estados Unidos ha sido no solo el país más potente sino también el más innovador desde el punto de vista intelectual en los últimos tiempos. En la Antigüedad clásica, Atenas marcaba el paso; en el siglo XIX era Alemania. La ventaja de mantenerse en los límites de la cultura occidental es que así resulta posible trazar las influencias y los temas compartidos a lo largo del tiempo y en áreas de actividad aparentemente distintas. Ha resultado también obligado ser muy selectivos. He acudido a los textos clásicos —y a los autores a los cuales se alude con cierta frecuencia— y a otros hoy olvidados (a menudo muy merecidamente) que tuvieron algún impacto en su época. También he procurado colocar las modas y tendencias del pensamiento estratégico en su contexto. Para mantener un discurso coherente, he tenido siempre en mente la observación de Raymond Aron sobre cómo el pensamiento estratégico «extrae su inspiración de cada siglo, o más bien de cada momento histórico, y de los problemas que encierra».- Para captar todo el sentido de los teóricos más relevantes, y para proporcionar una visión crítica de los mismos, es importante considerar los acontecimientos a los cuales se enfrentaban dichos pensadores. En todo caso, no es necesario llegar a los extremos de George Orwell, quien, en el momento de comentar un libro sobre estrategia, apuntó que «hay algo molesto e insatisfactorio a la hora de rastrear un cambio histórico en un teórico concreto, porque una teoría no adquiere relevancia a menos que coincida con la realidad».- La historia de las ideas es fascinante en parte porque las ideas que se desarrollan en un determinado contexto continúan vivas y arraigan con nuevos significados en otros.

Puesto que uno de los asuntos de este libro es la creciente importancia de los ejemplos e historias como medio para pensar y comunicar estrategias, he intentado mostrar de dónde proceden las historias estratégicas más importantes, lo que se pretendía y lo que escondía su elaboración, y cómo sus significados han ido cambiando con el tiempo. En relación con este asunto de le «narrativa» o «relato», también he utilizado un buen número de ejemplos procedentes de la literatura —incluidos la Biblia. Homero, Milton o Tolstói— para ilustrar aspectos centrales y el tratamiento del comportamiento estratégico.

El libro comienza estudiando la «prehistoria» de la estrategia, concretamente las dos fuentes más importantes de la tradición cultural occidental —la Biblia hebrea y los grandes textos de le Grecia clásica— y los autores que han resistido mejor su influencia —Tucídides, Sun Tzu y Maquiavelo—. La primera parte importante del libro aborda la estrategia militar. La segunda parte trata la estrategia política; sobre todo, de los esfuerzos de los más débiles para sobreponerse. La tercera parte trata el desarrolle de estrategias para los directivos de grandes organizaciones, sobre todo empresariales. Esta parte es la más corta, pero ello se debe únicamente a que solo cuenta con medio siglo de trabajos escritos, y no dos siglos. La última parte estudia la contribución contemporánea de las ciencias sociales al tema de la estrategia y se intentan esbozar unas conclusiones de conjunto sobre los temas principales.

La investigación para redactar este libro me ha llevado a territorios desconocidos para mí. Ha sido una gran oportunidad para investigar asuntos que apenas recordaba de la época de estudiante universitario y otros muchos que había dejado pasar por alto. En las clases de teoría política me enseñaron a leer los textos originales y no solo los comentarios o resúmenes, y he intentado seguir haciéndolo, pero sería un error sugerir aquí que no he acudido en muy buena medida a las interpretaciones que han dado otros estudiosos. He utilizado —confío que citando a todos los autores— análisis e ideas de un amplio espectro de especialistas. Parte del disfrute de escribir este libro se ha debido a la posibilidad de leer a algunos maravillosos profesores de ciencias sociales y de otros campos supuestamente alejados de mis intereses concretos. A pesar de los fantásticos trabajos de algunos de mis colegas, indudablemente me he visto superado en algunos aspectos. Sin embargo, el esfuerzo ha reforzado mi convicción de que los especialistas universitarios se preocupan demasiado por dar una buena impresión en el ámbito de sus disciplinas, mientras que no prestan suficiente atención a lo que está sucediendo más allá de las fronteras de sus respectivos temas. Aunque mis posturas son a menudo críticas, confío en que no sean irrespetuosas. Estos son asuntos sobre los que vale la pena discutir y, por mi parte, abordo aquellos que entiendo que se habrían quedado a medias si no los hubiera rebatido.

Mi propia experiencia y los orígenes del tema podrían hacer suponer que buena parte de este libro esté relacionado con la guerra, pero también he procurado abordar otros asuntos, como las revoluciones, el ámbito electoral y las estrategias empresariales, e indagar hasta qué punto unos aspectos han influido en otros. Yo no tengo experiencia práctica en el mundo bélico, aunque he conocido a muchos militares. Cuando era estudiante, participé activamente en política y me comprometí en vehementes debates sobre el reformismo, la revolución y la violencia. En los últimos años, mientras he estado en el King's College de Londres, he desempeñado diversos papeles administrativos a lo largo de tres décadas (hasta el punto de tener incluso la palabra «estrategia» en el título de mi cargo académico). En este sentido, en mi vida siempre he intentado pensar estratégicamente tanto como pensar en la estrategia.